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Vous prônez un modèle de développement en Afrique via les groupements export transnationaux (notamment entre Français et Marocains). Pouvez-vous nous en dire davantage ?

Mounir CHAOUKI : Pour les PME/PMI à taille humaine primo exportateur ou exportateur souhaitant renforcer leur développement en Afrique subsaharienne, partager les risques avec des partenaires présents localement ayant une maitrise du terrain est nécessaire mais pas suffisant. Les formes traditionnelles de l’export ne suffisent plus à assurer un développement pérenne sur des marchés « hostiles » offrant toutefois des opportunités importantes de développement. La vraie question à se poser dans un premier temps c’est quel est l’espace utile à capturer pour les entreprises ou groupements d’entreprises intéressées par l’Afrique et dans les secteurs à fort potentiel ? Un espace utile doit être suffisamment petit pour décourager les concurrents de l’adresser et suffisamment grand pour assurer sa profitabilité à moyen à long terme. L’espace utile peut-être co-construit par les partenaires français et marocains souhaitant s’allier pour se développer en Afrique.

Je prône effectivement le groupement entre les entreprises françaises et marocaines dans les secteurs à fort potentiel de développement en Afrique subsaharienne. Sur le terrain je vois deux modèles existants. Un premier modèle basé sur un partenariat client fournisseur avec une chaine de valeur maitrisée de la commande à la livraison, ce modèle laisse l’opportunité au client/partenaire local l’opportunité de développer de nouveaux marchés en Afrique avec les mêmes solutions.

Le second modèle est celui de partenaires ayant eu un accord client-fournisseur, qui décident de devenir de vrais alliés en co-développant des solutions ensemble avec un modèle économique adapté aux marchés en Afrique subsaharienne. Nous sommes dans une démarche d’alliance, chaque partenaire apportant sa compétence et sa contribution en partageant les risques, pour la réussite de leur projet commun. Ce modèle que je recommande me paraît intéressant à développer davantage eu égard des spécificités de l’Afrique subsaharienne, la taille humaine des PME exportatrices ayant des ressources limitées pour l’investissement et le développement, et la nécessité de partage des risques entre les différents partenaires. Limiter le nombre de partenaires dans le groupement au strict minimum pour des raisons d’efficacité, je ne suis pas très convaincu de l’efficacité des groupements au regard du succès très mitigé des consortiums d’export …

Mon analyse est valable pour les entreprises françaises n’ayant pas l’ambition stratégique de s’implanter directement mais souhaitent croître à l’export au travers des partenariats et alliances avec des entreprises locales et régionales en Afrique.

En quoi cette approche est-elle novatrice ? Avez-vous des exemples de réussite, sur quels pays ? 

Mounir CHAOUKI : L’approche existe mais pas suffisamment développée, plusieurs entreprises continuent de privilégier leur développement international au travers des accords de type client-fournisseur avec ou sans une exclusivité de distribution de leurs produits. Avec l’ouverture des marchés, le sourcing des produits et services pour les besoins locaux n’est plus aujourd’hui un avantage concurrentiel, plusieurs acteurs notamment asiatiques se sont implantés dans les différents pays en Afrique avec une maitrise de plus en plus accrue de la distribution.

L’innovation vient de la combinaison lucide entre les compétences des partenaires français et marocains. D’un côté nous avons l’expertise technique et le savoir-faire sectoriel, la proximité culturelle entre les deux pays, un intérêt commun à se développer en Afrique. D’un autre côté nous avons la connaissance des territoires africains francophones, la proximité linguistique, la perception très positive du Maroc dans les pays africains. Je prends l’exemple de Maroc Télécom. Lorsque Vivendi souhaitait se développer en Afrique, elle a conçu son développement au travers un acteur Marocain de référence en capitalisant sur l’enracinement de Maroc Télécom en Afrique pour se développer en Afrique. Dans le secteur de l’éducation, un exemple réussi est celui de l’Institut Euro Africain de Management formé par deux partenaires ESC Grenoble (France) et ESCA Ecole de Management (Maroc). ESC Grenoble dans sa stratégie de développement internationale capitalise sur son long partenariat avec ESCA Ecole de Management pour construire une vraie alliance dont l’objectif est de mettre en place un HUB africain basé à Casablanca avec des partenariats dans dix pays de l’Afrique subsaharienne. La mission du HUB est de former les futurs leaders africains « enracinés localement et ouvert à l’international ».

Au-delà de ces exemples, le tissu industriel marocain ayant eu l’habitude de travailler avec les entreprises françaises, le terrain me semble fertile pour développer la démarche d’alliance et de co-construction. Le Maroc, pays le plus stable de la région bénéficiant d’une perception très positive dans la sous-région grâce à ses nombreux liens avec l’Afrique subsaharienne, a su favoriser l’émergence d’une pépinière de champions nationaux qui se sont beaucoup développés en Afrique durant la dernière décennie (banques, assurances, industries, télécoms …) enrichissant le tissu national et donnant envie à plusieurs autres entreprises nationales de croître sur le continent.

Quels sont les conditions de réussite d’une telle approche ?

Mounir CHAOUKI : Au-delà de partager la vision, l’ambition et les objectifs, il faut absolument prendre le temps de bien construire son « espace utile », c’est primordial. Je rappelle que l’espace utile doit être suffisamment petit pour décourager les concurrents de l’adresser et suffisamment grand pour assurer sa profitabilité à moyen à long terme.

Prendre le temps de mieux comprendre le processus de prise de décision des clients formant « l’espace utile », tous les aspects liés au Management Interculturel dans les pays cibles.

Identifier clairement dans l’espace utile le partage de valeur et de risques entre les partenaires.

S’orienter autant que possible vers une forme d’alliance vs client/fournisseur, avec une logique avancée de co-construction de valeur. C’est peut-être une des clés de réussite les plus importantes.

 Quelles sont les activités de Connectit ?

Connectit est une entreprise de conseil en business development et alliances dont la mission et d’accompagner les entreprises européennes et Marocaines dans leur développement en Afrique. Connectit est spécialisée dans trois secteurs dont l’Informatique et les Télécoms, l’éducation et la formation professionnelle, le Conseil en Management.

 

 

Mounir CHAOUKI, Directeur Général CONNECTIT – Consultant Certifié ITC/OMC/Nations Unis

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